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2019平特一肖公式规律算法: 達文波特:如何看待認知戰略,決定了你能走多遠

你不做,你的對手以及開始做了。

波色公式规律2019 www.jjanc.icu 人工智能和認知技術正方興未艾,但還很少有公司能從這方面的投資中獲得價值。

原因在于:公司推行的許多項目并未瞄準重大商業問題或商業機會。有些項目野心太大——技術還不成熟,或者所需要的組織變革太大。

簡而言之,這些公司并沒有制定針對認知技術的戰略。它們需要對認知戰略的目的、目標和關鍵要素有更深刻的把握。

公司該如何應用認知技術,取決于公司戰略的具體細節。目標不是要提出一個新的業務戰略,而是要設計與現有業務目標相符、基于充分信息的行動方案。

認知技術可以創造出推動營收增長的新產品,會帶來客戶個性化程度的提升,還能大量用于流程優化。

認知戰略的關鍵要素則包括:內容、技術組件、人才、變革管理以及宏偉目標等。

利用內容

擁有專屬內容的公司,無論其擁有的是數據還是知識,都應該想辦法在它們的產品和流程,以及認知系統中,納入這些內容。

這需要尋找或創建一個“知識圖譜”。谷歌公司首先提出了知識圖譜的想法,當時它開始收集數十億條關于互聯網搜索的事實,并在圖表上繪出它們之間的相互關聯。

對于有關核心客戶、產品或專有流程的信息,公司應該將其視作寶貴的企業資產,自行尋找增值途徑,不輕易轉讓其內容所有權和使用權。

例如,一家制藥公司可能希望擁有與藥物開發相關的內容和模型,可是對臨床試驗流程的知識圖譜就沒那么大興趣,后者通常都是外包出去的。

技術組件

認知技術包括統計機器學習、神經網絡、自然語言處理及生成等。

除了選擇特定技術之外,企業還需要決定,是自建還是外購這些能力,是使用專有軟件還是開源軟件,是使用單一供應商的工具,還是使用每一類別中的最佳工具,以及是使用獨立的應用程序,還是寬廣的平臺。

這里不存在所謂的正確答案,而只有與組織能力、業務戰略和整體認知戰略相符的決策。

如果組織擁有龐大且瞬息萬變的結構化客戶數據,那么機器學習可能會為它提供關于客戶偏好的洞察;如果組織需要的是識別和整理非結構化信息(如聲音和圖像),那么深度學習神經網絡會做得更好。

例如,自20世紀80年代起,寶潔公司和美國運通公司就開始涉足人工智能領域。它們有能力開發自己的認知應用程序,并且利用各種開源工具,協作開發解決方案。

如果公司沒有內部專業人才,可以與分析師專家、IT專業人士和數據科學家們合作。

人 才

對于任何嘗試開展認知行動的組織來說,一個關鍵問題是:如何找到能做這項工作的人才?在確定合適的人才策略時,要做的選擇與對技術本身的選擇大致相同:你應該購買、自己培養還是租用?

為了“購買”人才,你可能需要選址在一座擁有大量科技人才的城市,并且打算提供有吸引力的薪酬、股票期權和福利。

自己培養人才,你需要給他們提供必要技能的培訓。

思科公司在給員工提供有關數據科學和認知技能的培訓和再培訓方面,擁有多年經驗。它為前途無量的數據科學家提供遠程學習計劃,培養了數百位為公司工作的數據科學家。

第三個選擇是“租用”那些為咨詢公司工作的人,他們已經接受了如何使用認知應用程序的培訓。

不管你選擇的是哪一種人才策略,都不妨先為最終制定戰略決策的高管提供管理培訓項目。

變革管理

認知技術經常涉及知識的管理或應用,這些項目可能對知識工作者構成極大威脅,打消他們的擔憂是至關重要的。

闡釋認知技術會怎樣改善現狀,比如大幅度提升產能,或完成以前不可能完成的任務,將有助于組織在轉型過程中贏得員工支持。

事實上,在我們研究過的近200個認知項目中,我們很少看到有裁員發生。

以醫學造影為例,基于認知技術的造影系統,可以幫助檢測潛伏期癌癥,做出比人類放射科醫師更準確、更可靠的診斷。然而,新系統并沒有取代放射科醫師,也不可能很快做到這一點。

宏偉目標

最后是你應該有多大雄心的問題。有一些組織制訂了野心勃勃的計劃,可能會改變整個游戲規則。

而另一些組織則選擇了比較保守的目標——引入智能客服作為試驗性的新渠道,或對一系列任務實行自動化。

雄心究竟應該有多大,這個問題并沒有正確的答案?;八淙绱?,目前還很少見到有組織成功利用認知技術帶來了根本性的變革,但有許多組織成功摘到了“低處的果實”。

雄心勃勃的項目最適合這種情況:技術已得到驗證,組織已成功實施了由信息技術驅動的大規模轉型,高管們也全體支持認知計劃。

對于大多數公司來說,最好是在同一個一般性領域(比如改善客戶關系)中開發更為穩健的一系列應用,合在一起,它們就有可能對業務產生實質性影響。這樣每個要素的風險都相對較低,公司則有時間輕松進入轉型期。

近年來,美國的MD安德森癌癥中心在組織的不同部門中同時推行了兩種做法,取得了不同的結果。

2012年,該組織啟動了一個名為“moonshot”(瘋狂的想法)的創新項目。2017年,在投資逾6000萬美元后,醫院終止了這個項目。因為它還無法成功地治療病人,而且也根本無法整合進醫院的電子病歷系統。

同一時期,MD安德森IT部門的一個小組在日常性任務中應用了認知技術。其中包括為患者家屬提供食宿方面的建議,判斷哪些病人在賬單支付方面需要協助,并且推出了一個自動化的“認知咨詢臺”,回答員工的IT問題。

另一個小組則使用機器學習,對特定基因組患者的癌癥治療方案進行分析。這些項目已經取得了成功。https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_gif/YaibMVf3bGmndr3STDTiaicRnso4CW13KialibT6EibNtVmGLAZ2EUpLIwH4z4QtoqXbk8nSB5gk5ScOgQXEgHJbr52g/640?wx_fmt=gif&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1

認知技術并非一時的風尚。在許多管理者看來,它是最具顛覆性的技術。投資者們看來也認同這一點。領導者有必要為他們的認知戰略打好基礎,并且開始實施認知技術,否則就有被甩在后面的風險。

作者簡介:托馬斯·達文波特(Thomas H. Davenport,百森學院信息技術與管理學總統杰出獎教授,同時也是麻省理工學院數字經濟項目研究員,德勤分析公司高級顧問。

維克拉姆·馬希達爾(Vikram Mahidhar,Genpact公司人工智能業務負責人,該公司位于紐約,專注于提供數字化轉型方面的專業服務。

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